Givers x Takers - Como criar uma equipe campeã?

Dedico certo tempo da minha semana para a leitura de estudos relacionados a Social Business e Coboração no mundo corporativo. Sou obrigado a confessar que muitos são repetitivos ou superficiais, Recentemente, no entanto, li um estudo bastante interessante pulicado pela McKinsey denominado "Givers take all: The hidden dimension of corporate culture", escrito por Adam Grant, professor na Wharton School, da Universidade da Pensilvania. A conclusão do trabalho apresenta a principal característica comum à equipes efetivas.

Motivado pelo atentado de 2001, um grupo de psicólogos de Harvard iniciou um trabalho com o objetivo de entender o que fazia com que alguns grupos do departamento de inteligência americano fossem mais efetivos que outros. Eles entrevistaram centenas de analistas de 64 grupos distintos e os posicionaram em uma escala, dos melhores aos piores. Em seguida, eles relacionaram o que, na opinião deles, seria uma lista de características comuns aos grupos mais efetivos. Ao final do estudo chegaram a conclusão de que o fator mais importante não era nenhum daqueles imaginados. Os grupos mais efetivos apresentavam uma característica única extremamente simples: eles colaboravam mais intensamente.  A conclusão pode parecer óbvia mas, como costumo dizer, "o óbvio tem que ser dito".

Quanto mais os analistas dos melhores times trocavam informações, conversavam e ajudavam uns aos outros, mais o grupo de se tornava efetivo, atingindo melhores resultados. Nos times com melhor performance, os analistas gastavam mais tempo e energia em ensinar, aconselhar, fazer coaching e consultoria para seus colegas. Em linhas gerais, eles contribuiam mais e, desta forma, faziam com que os membros dos grupos se questionassem mais, ampliassem seus conhecimentos. desenvolvessem novas perspectivas e reconhecessem padrões em informações aparentemente desconectadas, algo fundamental para times de inteligência.

O mais interessante é que já existem estudos mostrando que este tipo de comportamento pode ajudar, e muito, em diversas outras áreas e, não somente, para agentes da inteligência. O autor cita um trabalho desenvolvido pelo professor Philip Podsakoff, da Universidade de Indiana, em que ele mostrou que resultados similares podem ser obtidos em times de vendas na indústria farmaceutica e no varejo, podem ajudar no aumento do lucro e em melhores serviços aos clientes em bancos, podem ajudar a aumentar a criatividade em empresas de engenharia e muito mais. Este estudo sugere que ao se comportarem de forma colaborativa, empresas podem obter diversos benefícios como, por exemplo:

• Fazer com que funcionários cumpram suas tarefas e resolvam seus problemas mais rapidamente
• Ampliar a coordenação e coesão de um time
• Assegurar que conhecimento seja transferido de profissionais mais experientes para os mais novos
• Reduzir impactos e variação de resultados em times em situações em que determinados profissionais sejam sobrecarregados com trabalho
• Estabeler um ambiente em que clientes e fornecedores tenham a clara percepção de que suas necessidades são realmente tratadas com prioridade

A primeira conclusão do estudo da McKinsey, no entanto, é ruim. Depois de mais de uma década de estudo, o analista conclui que boa parte das empresas não usufrui deste tipo de benefício por um simples motivo, "cultura organizacional". Empresas, simplesmente, não tem a cultura de colaborar, não incentivam a troca entre seus funcionários, estão muito focadas em resultados de curto prazo ou, regra geral, não tem tecnologias e competências que suportem este tipo de processo. Segundo o autor do estudo, existem dois tipos de cultura orgaziacional com respeito a colaboração: "giver culture" e "taker culture". 

Na chamada "giver culture" os funcionários se comportam exatamente como as equipes efetivas de inteligência citadas anteriormente. Eles contribuem, oferecem ajuda, coaching e consultoria, compartilham conheciemento. Tudo isso sem esperar absolutamente nada em troca. No fundo colaboram, de forma natural, para a construção do que eu chamo de "Inteligência Coletiva" da empresa. Nas empresas que tem uma cultura do outro tipo os funcionários raramente contribuem e o fazem somente quando percebem que receberão algo em troca, quanto obterão benefícios pessoais.

Obviamente, cada empresa tem características próprias que são profundamente marcadas por traços de sua liderança. Executivos tem um papel fundamental no modelo de colaboração de uma empresa, assim como seus sistemas de métricas. No fundo, executivos e sistemas de métricas impactam de forma direta o modelo de trabalho colaborativo de uma empresa. Isto é um fato.

A boa notícia é que os executivos podem, também, estabelecer um ambiente favorável à colaboração. Para isto, o analista da McKinsey identificou três comportamentos recomendados:

1. Facilitar a busca por ajuda
2. Reconhecer e recompensar os contribuidores
3. Excluir aqueles que tem como traço comportamental principal o consumo e não a colaboração, os "takers"

Concluindo, é importante entender que não basta para um executivo simplesmente ter um discurso bonito. É fundamental que ele se comporte da forma que se comunica (walk the talk). Cabe a ele liderar a empresa na direção adequada, mostrando comportamentos que contribuam para isso, que incentivem seus funcionários a também se comportar de forma colaborativa. A CEO da IBM, Ginny Rometty, por exemplo, utiliza um blog para manter contato permanente com os funcionários da empresa. Através dele, compartilha direções estratégicas, compartilha resultados e discute desafios. Rodrigo Kede, Gerente Geral da IBM Brasil, faz o mesmo. Funcionários das mais diversas unidades da empresa tem acesso ao conteúdo publicado por ele, compartilham, comentam e criticam. Comportando-se desta forma, contribuem para que mensagens corporativas cheguem ao seu destino, sem intermediários ou barreiras.

A cultura de colaboração demanda um comportamento de colaboração. Uma das principais características do meu trabalho está relacionada a isto. Trata-se do já discutido aqui Fator Humano. Na execução das minhas atividades frequentemente contribuo e consumo conhecimento gerado por outros profissionais, tanto da IBM quanto de clientes e parceiros. No caso da IBM, internamente, quando contribuo com uma nova apresentação, com um novo post em um blog, com um novo artigo publicado ou simplesmente quando faço coaching com um novo funcionário ou comento a publicação de um colegao, estou contribuindo ativamente para a construção do conhecimento coletivo da IBM, em um processo cíclico em que todos são beneficiados, estando no Brasil, nos EUA ou na China, trabalhando na unidade de software, de hardware ou de serviços.

Como é a cultura na sua empresa? Qual o seu papel? Você é um taker ou um giver?

Inovação em Redes Abertas, por Joi Ito, Diretor do MIT Media Lab

Joi Ito nasceu em Kyoto, no Japao, e tem 46 anos. Estudou Ciência da Computação e Física, mas não concluiu nenhum dos dois cursos. Possui um longo currículo profissional, tendo sido membro do conselho e presidente do Creative Commons. Atualmente é membro do conselho da Fundação Mozilla, da Knight Foundation, WITNESS, Global Voices e da New York Times Company. Em 2011 foi nomeado diretor do MIT Media Lab, fundado por Nicholas Negroponte e colegas em 1985 e, atualmente, uma  das mais conceituadas incubadoras de tecnologia do mundo, uma verdadeira "fábrica de inovação". Também é investidor em start-ups, já tendo apostado suas fichas em mais de 40 empresas como o Twitter, Last.fm e Flickr, dentre outras. Em passagem pelo Brasil, fez uma breve apresentação nesta segunda-feira, na Fundaçao Getúlio Vargas, no Rio de Janeiro, sobre "Inovação em Redes Abertas".

Ele tem uma visão bastante clara do poder que as redes abertas tem no processo de inovação e tem uma percepção dos principais pontos que devem ser observados para garantir que uma destas redes possa, efetivamente, contribuir para o processo de inocação. Os conceitos apresentados por ele se aplicam a redes abertas mas, também, e de forma direta, a redes sociais corporativas. Ele desenvolveu nove princípios:

1. Seja resiliente e não force situações (resilience over strenght) - inovação é fundamentalmente um processo de tentativa e erro. Há que estar preparado para errar, e tentar novamente. Não se trata de usar "força bruta", de temer o fracasso. Também não se deve desistir logo no primeiro obstáculo. O erro e o fracasso fazem parte do processo de inovação, assim como tentar novamente. Resiliência é exatamente a capacidade de errar e voltar ao estado original.
2. Consuma, e não estoque, conhecimento (pull over push) - um dos principais benefícios das redes sociais é a capacidade de oferecer acesso a um sem número de profissionais, das mais variadas especialidades. Já falamos aqui sobre o fato das redes sociais serem consideradas a mais nova fonte de recursos naturais, o conhecimento. Em redes abertas como o LinkedIn, por exemplo, podemos facilmente localizar aqueles que tem as características mais próximas do que necessitamos. Em redes sociais corporativas, a localização de especialistas é um dos principais benefícios. Joi Ito é muito claro neste ponto. Nestes novos tempos, não faz sentido "estocar" profissionais de todas as categorias para um uso eventual. É muito mais efetivo, no momento necessário, ter acesso aos mesmos. Já discutimos isso aqui anteriormente quando falamos sobre conhecimento compartilhado.
3. Assuma riscos, saia da zona de conforto (risk over safety) - Risco faz parte do processo de inovação. É fundamental entender e assumir os riscos associados. Criar mecanismos de proteção para "evitar problemas" é o primeiro passo para matar a inovação. Claro que não devemos assumir riscos desnecessários, sem ao menos estimar seus danos. Mas, ao mesmo tempo, proteger-se em sua zona de conforto não vai ajudar em absolutamente nada.
4. Foque no sistema e não nos objetos (system over objects) - É preciso ter uma visão sistemica, ampla. O foco exageradamente pontual elimina a visão periférica. É claro que é importante observar as árvores mas é fundamental ter uma visão clara da floresta. A visão periférica enriquece o processo de inovação ao trazer mais informação.
5. Prefira bússolas de qualidade a mapas prontos (compasses over maps) - Mapas estão prontos e podem ser muito bem utilizados para encontrar caminhos. No entanto, com bons instrumentos, como uma bússola de qualidade, se pode ir mais longe e, principalmente a lugares ainda não descobertos. Utilizar conceitos já estudados pode levar a lugares já conhecidos. Pense nisso e lembre-se que somente descobrindo novos caminhos se pode chegar a novos destinos.
6. Prefira a prática sobre a teoria (practive over theory) - Experimente, teste, execute. Inovar demanda experimentação. Não tenha receio de errar, como visto anteriormente, é preciso testar e testar seguidamente, sem receio de assumir riscos. A teoria pode dar uma boa base para um projeto mas, ao mesmo tempo, da mesma forma que um mapa, pode limitar o processo de criação.
7. Seja mais desobediente e menos comportado (disobedience over compliance) - A inovação é um processo de descoberta, de caminhar por novos rumos. Ninguem jamais inovou "fazendo mais do mesmo". É preciso descobrir novos caminhos e, para isso, é necessário fugir ao comportamento comum, é preciso ser um pouco desobediente. Basta analisar os grandes inventores da história para ver que eles acreditaram em seus sonhos e seguiram seus caminhos mesmo que em muitos momentos tenham tido que desobedecer os princípios vigentes à época.
8. Colabore abertamente, sem autoritarismo (emergence over authority) - a redução dos custos de tecnologia na última década e o crescimento da Internet fez com que a troca de informações e a colaboração aconteçam a um custo muito baixo, mudando significativamente o cenário mundial, antes ligado a modelos hierarquicos. Neste novo modelo, a colaboração deve ocorrer em qualquer direção, não necessariamente de cima para baixo ou limitada a um grupo de trabalho ou a um departamento.
9. Prefira aprender a ser educado (learning over education) - Este é um ponto interessante, e bastante polêmico, principalmente vindo dele, que abandonou dois cursos superiores (o que, devo ressaltar, ele deixou claro não ser um bom caminho a seguir). Em sua visão, os dois processos, apesar de relacionados, são fundamentalmente diferentes. Ser educado pressupõe assistir a aulas, fazer provas, enfim, remete ao modelo tradicional de educação em sala de aula. Aprender é algo mais amplo, em tese relacionado a busca por respostas, eventualmente com o suporte de um mentor, não de um professor. O aprendizado deve ser algo constante, durante toda a vida. A educação, normalmente, está relacionada a cursos com uma determinada duração.

E sua empresa, está pronta para colocar estes princípios em ação?

Joi Ito, além de estudioso, pesquisador e investidor, é uma pessoa profundamente obsecada com o futuro do nosso planeta, em buscar meios para transformar nossa sociedade em uma organização mais justa e equalitária. Para fechar, vejam o vídeo abaixo, "Dare to Imagine", onde ele, junto com outros profissionais, especula sobre nosso futuro.

CEMEX is a best practice Social Business