sábado, 18 de maio de 2013

Givers x Takers - Como criar uma equipe campeã?


Dedico certo tempo da minha semana para a leitura de estudos relacionados a Social Business e Coboração no mundo corporativo. Sou obrigado a confessar que muitos são repetitivos ou superficiais, Recentemente, no entanto, li um estudo bastante interessante pulicado pela McKinsey denominado "Givers take all: The hidden dimension of corporate culture", escrito por Adam Grant, professor na Wharton School, da Universidade da Pensilvania. A conclusão do trabalho apresenta a principal característica comum à equipes efetivas.

Motivado pelo atentado de 2001, um grupo de psicólogos de Harvard iniciou um trabalho com o objetivo de entender o que fazia com que alguns grupos do departamento de inteligência americano fossem mais efetivos que outros. Eles entrevistaram centenas de analistas de 64 grupos distintos e os posicionaram em uma escala, dos melhores aos piores. Em seguida, eles relacionaram o que, na opinião deles, seria uma lista de características comuns aos grupos mais efetivos. Ao final do estudo chegaram a conclusão de que o fator mais importante não era nenhum daqueles imaginados. Os grupos mais efetivos apresentavam uma característica única extremamente simples: eles colaboravam mais intensamente.  A conclusão pode parecer óbvia mas, como costumo dizer, "o óbvio tem que ser dito".

Quanto mais os analistas dos melhores times trocavam informações, conversavam e ajudavam uns aos outros, mais o grupo de se tornava efetivo, atingindo melhores resultados. Nos times com melhor performance, os analistas gastavam mais tempo e energia em ensinar, aconselhar, fazer coaching e consultoria para seus colegas. Em linhas gerais, eles contribuiam mais e, desta forma, faziam com que os membros dos grupos se questionassem mais, ampliassem seus conhecimentos. desenvolvessem novas perspectivas e reconhecessem padrões em informações aparentemente desconectadas, algo fundamental para times de inteligência.

O mais interessante é que já existem estudos mostrando que este tipo de comportamento pode ajudar, e muito, em diversas outras áreas e, não somente, para agentes da inteligência. O autor cita um trabalho desenvolvido pelo professor Philip Podsakoff, da Universidade de Indiana, em que ele mostrou que resultados similares podem ser obtidos em times de vendas na indústria farmaceutica e no varejo, podem ajudar no aumento do lucro e em melhores serviços aos clientes em bancos, podem ajudar a aumentar a criatividade em empresas de engenharia e muito mais. Este estudo sugere que ao se comportarem de forma colaborativa, empresas podem obter diversos benefícios como, por exemplo:
  • Fazer com que funcionários cumpram suas tarefas e resolvam seus problemas mais rapidamente
  • Ampliar a coordenação e coesão de um time
  • Assegurar que conhecimento seja transferido de profissionais mais experientes para os mais novos
  • Reduzir impactos e variação de resultados em times em situações em que determinados profissionais sejam sobrecarregados com trabalho
  • Estabeler um ambiente em que clientes e fornecedores tenham a clara percepção de que suas necessidades são realmente tratadas com prioridade
A primeira conclusão do estudo da McKinsey, no entanto, é ruim. Depois de mais de uma década de estudo, o analista conclui que boa parte das empresas não usufrui deste tipo de benefício por um simples motivo, "cultura organizacional". Empresas, simplesmente, não tem a cultura de colaborar, não incentivam a troca entre seus funcionários, estão muito focadas em resultados de curto prazo ou, regra geral, não tem tecnologias e competências que suportem este tipo de processo. Segundo o autor do estudo, existem dois tipos de cultura orgaziacional com respeito a colaboração: "giver culture" e "taker culture". 

Na chamada "giver culture" os funcionários se comportam exatamente como as equipes efetivas de inteligência citadas anteriormente. Eles contribuem, oferecem ajuda, coaching e consultoria, compartilham conheciemento. Tudo isso sem esperar absolutamente nada em troca. No fundo colaboram, de forma natural, para a construção do que eu chamo de "Inteligência Coletiva" da empresa. Nas empresas que tem uma cultura do outro tipo os funcionários raramente contribuem e o fazem somente quando percebem que receberão algo em troca, quanto obterão benefícios pessoais.

Obviamente, cada empresa tem características próprias que são profundamente marcadas por traços de sua liderança. Executivos tem um papel fundamental no modelo de colaboração de uma empresa, assim como seus sistemas de métricas. No fundo, executivos e sistemas de métricas impactam de forma direta o modelo de trabalho colaborativo de uma empresa. Isto é um fato.

A boa notícia é que os executivos podem, também, estabelecer um ambiente favorável à colaboração. Para isto, o analista da McKinsey identificou três comportamentos recomendados:
  1. Facilitar a busca por ajuda
  2. Reconhecer e recompensar os contribuidores
  3. Excluir aqueles que tem como traço comportamental principal o consumo e não a colaboração, os "takers"
Concluindo, é importante entender que não basta para um executivo simplesmente ter um discurso bonito. É fundamental que ele se comporte da forma que se comunica (walk the talk). Cabe a ele liderar a empresa na direção adequada, mostrando comportamentos que contribuam para isso, que incentivem seus funcionários a também se comportar de forma colaborativa. A CEO da IBM, Ginny Rometty, por exemplo, utiliza um blog para manter contato permanente com os funcionários da empresa. Através dele, compartilha direções estratégicas, compartilha resultados e discute desafios. Rodrigo Kede, Gerente Geral da IBM Brasil, faz o mesmo. Funcionários das mais diversas unidades da empresa tem acesso ao conteúdo publicado por ele, compartilham, comentam e criticam. Comportando-se desta forma, contribuem para que mensagens corporativas cheguem ao seu destino, sem intermediários ou barreiras.

A cultura de colaboração demanda um comportamento de colaboração. Uma das principais características do meu trabalho está relacionada a isto. Trata-se do já discutido aqui Fator Humano. Na execução das minhas atividades frequentemente contribuo e consumo conhecimento gerado por outros profissionais, tanto da IBM quanto de clientes e parceiros. No caso da IBM, internamente, quando contribuo com uma nova apresentação, com um novo post em um blog, com um novo artigo publicado ou simplesmente quando faço coaching com um novo funcionário ou comento a publicação de um colegao, estou contribuindo ativamente para a construção do conhecimento coletivo da IBM, em um processo cíclico em que todos são beneficiados, estando no Brasil, nos EUA ou na China, trabalhando na unidade de software, de hardware ou de serviços.

Como é a cultura na sua empresa? Qual o seu papel? Você é um taker ou um giver?

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